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桂林iso认证企业不断开发新的销售渠道

2017/5/18 2:53:42点击:
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  温德成先生在《精细化管理Ⅱ》中写道,精细化管理的一个重要特点就是要求桂林iso认证企业永不满足现状,持续改进创新,挑战极限。而创新不仅仅体现在产品的开发和客户服务方面,更体现在营销策略方面。


  斯坦伯格(David Steinberg)创立了一家叫Sterling Cellular的销售移动电话的公司公司很快就发展成为一家有58个门店的连锁桂林iso认证企业。随着移动电话越来越被人们接受,斯坦伯格开始着手改变一对一的销售方式。因为他发现,一旦客户买了第一部移动电话,他们就不再那么需要销售人员手把手服务了。当客户买第二和第三个手机时,他们主要的标准就是价格。斯坦伯格和他的合作伙伴认为电话销售——而不是实体店铺——能够更有效地销售移动电话。“我们发现有些人会在4~5分钟内通过打电话购买一部手机,而在零售店里同样的过程需要45到60分钟。”斯坦伯格说。


  斯坦伯格通过新渠道销售移动电话的经验使他的第二家公司InPhonic成为美国成长最快的公司。InPhonic通过斯坦伯格创建和经营的自有网站销售无线服务和设备。公司的门户网站允许无线用户购买服务,将服务升级以及配置自己的无线设备。InPhonic拥有的机会似乎无穷无尽。它设计了一种服务,使参与eBay全球交易社区的用户可以在他们对某件物品的出价被别人超出时,得到提醒,eBay的用户可以立即通过手机短信再次出价。除了技术进步外,一些基本管理内容是不变的。“到最后我还是一个销售人员,”斯坦伯格说,“我所知道的是让客户关系产生作用。”


  斯坦伯格由于开辟了新的渠道,大大促进了产品的销售。可见,开发新的渠道是促进产品销售的重要方法。


  一般来说,开辟新的渠道可以使桂林iso认证企业实施两种渠道策略:渠道转移和综合使用多种渠道。至于具体使用哪种策略就要由桂林iso认证企业的实际情况来决定。拜技术创新所赐,当前小公司可以利用的新型渠道数不胜数,所以小公司在这方面大有可为。


  但在实际的操作中,并非开辟任何新的渠道都是可以成功的。这里就有一个失败的例子:渠道改制引发“帅康”吸油烟机华南市场大败局。


  1997~2001年,帅康吸油烟机连续5年在国内市场占有率第一、销售额第一。除了在华南排位靠后,帅康吸油烟机在华北、华东区域市场一路领先。到2001年,帅康在华南市场排在前五位,很有南粤人缘的方太,本土桂林iso认证企业华帝、美的都在帅康之前。


  渠道改制,拿下华南,帅康为了实现全国市场的平衡部署,制定了这一市场战略。


  从2001年9月份开始,帅康授权YG公司担任帅康厨卫产品在华南区域总代理,全权负责帅康在华南区域的品牌维护、渠道管理、促销员管理。YG公司接手以后,组建了帅康产品销售事业部,人员随即全部到位。接下去的三个多月,也就是年前的一段时间,帅康在华南的每月销量有较小幅度的增长,但都在10%以内。


  由于厂家和经销商之间平添了一层代理商,中间环节的增加影响了部分经销商的积极性。虽然大部分型号产品利润点维持不变,但随着新型号产品的上市,经销商对新的市场运作模式产生了疑惑。供货源头的改变、利润分配方式的变化促使他们走向快速清理库存、转移品牌代理之路。这些经销商的离去,使得帅康很短时间内在这些区域形成“渠道真空”,从而影响了整个区域市场的发展。


  帅康渠道改制对促销员们来说更是致命的。促销员被划归到代理商YG公司管理,这致使促销员心理失衡,促销员人心惶惶,看不到前途,部分人员因此离职。受这种情绪干扰,帅康产品的市场销售遭到了重创。


  在这两种不良影响下,恶性循环从此与帅康产品的销售结下不解之缘。之所以会出现这种现象,是因为帅康没有正确地认识到商家主控代理制和厂家主控布网这两种销售渠道的优劣和不同。


  一般来说,代理商往往具有较为完善的渠道资源,并善于利用这种资源减少品牌产品进入的渠道成本,代理商在销售费用控制方面要比厂家精打细算,可以有效减轻厂家的库存压力,预先打款同时也畅通了制造厂家的资金流;而厂家的优势主要在于管理,一方面是产品体系的管理,另一方面是人员的管理,包括促销员。


  帅康在华南的渠道一直都在销售,但是YG公司却在人员管理这方面疏漏了。促销员的士气跌落,直接导致了帅康销售能力的明显降低。市场销售收入的下降直接导致了销售利润的越来越薄,以至于YG公司用于投资改造终端的费用少得可怜。但是在这个关键时刻,渠道的投入必不可少,终端销售人员的培训投资、风险投资正当吉时,尤其是在漫长的淡季,帅康再次丧失了对渠道的控制力。


  2002年4月,广州、深圳等中心城市现有网点销售量已经不能保证正常的销售费用和管理费用的支出,YG公司决定继续开发新的销售渠道。这中间,既包括原有网点的改建、扩建,也包括广州外区网点的新建,但都没有能够成功挽回既定的败局。


  至此,帅康在华南市场的销售排名跌至10名之外,广州区域更是前所未有地位列帅康全国一级市场销售额倒数第一。而此时的YG公司销售业绩上不去,仅仅是支付渠道维持的费用已经吃力,就更谈不上去追求品牌、人员的增值了。


  由于帅康及YG对渠道改制的各个方面没有作出全面的预测和正确的策划,导致了双输的结局,并使改制失败。


  不断地创新销售渠道是桂林iso认证企业发展的一个良好策略。然而,小公司在尝试开辟新的销售渠道时,一定要汲取帅康的教训,做到慎重行事,首先要做好全面的调查、充分的预测,并且对所要开辟新渠道的各个重要环节及其总体作出系统、合理的策划,然后在此基础上才能决策实施。


  重点提示:


  开辟新的渠道可以使桂林iso认证企业实施两种渠道策略:渠道转移和综合使用多种渠道。但是,我们还要注意到并不是所有的创新都可以成功,防范创新带来的风险,及时纠正创新中的失误也是非常重要的。